一个好的领导者需要有哪些能力？

领导这个词，如果做动词讲，就是带领的意思；领导，如果作为名词讲，多数人认为它是一个人或者一种人，一般是指一个组织里的头头脑脑们，当然很多情况下也指一个人的上级，或者对自己上级的称谓。

领导作为名词用时，可能是领导者的意思，但也可能是管理者的意思。管理者常常是一个组织官方任命的，而领导者，可以是一个组织的官方任命，也可以是大众认可的具有领导力的人。

我们现在搞清了领导者的定义，就可以对“好的领导者需要哪些能力”这个问题作出基本的判断和分析。

在罗列一个好的领导者需要哪些能力之前，我们需要把领导者的职能和作用做个简单的描述。领导者的职能和作用不外乎以下几个维度：第一，确定方向和目标（决策）；第二，确保方向不偏离（纠偏）；第三，建设实现目标的组织（组织）；第四，让实现目标的组织有干劲、有士气（激励）。

由此我们可以得出一个结论：一个好的领导者必须有能力确定正确的方向，设定明确的目标，并在方向出现偏差的时候及时发现并纠正，同时还要甄选实现目标所需要人员，把他们有机地凝聚在一起，并利用各种方法和手段保证实现目标的组织愿意干、卖力干。

这样的一个领导者，需要什么样的能力呢？

一、判断能力。

一个领导者要想确定正确的方向，则需要对纷乱的信息进行整理、归纳和分析，并形成几个不同的方向方案，通过思考和研究，最终从几个方向中选出正确的，做出正确的决策。这需要领导者有准确的判断能力。支撑判断能力的几个子能力包括了信息收集能力、分析能力、观察能力和决断力。

二、监控能力。

领导者在确定了方向和目标之后，还要确保在领导（动词）行进的过程中，方向不偏离。在一个组织中，在一项事业中，确保方向不偏离并不像我们日常开车摆弄方向盘那样简单。它需要领导者掌握诸多的变量变化、动态变化、衡量系统，并与原定的方向指标进行对比分析，识别方向是否有偏离，并及时纠正偏离。这需要领导者极好的监控能力。支撑监控能力的子能力包括了敏感力、“嗅觉”感知能力、洞察力。

三、组织建设能力。

这里所说的“组织建设能力”是指狭义上的组织建设能力。领导者要有能力找到组织所需要的人（与实现目标的素质与能力匹配），并把他们有机地聚合在一起，形成组织的合力。组织建设能力，需要有对人的辨别能力、协调能力、配置能力，它们包含里识人、开人、分工、配置、关系。

四、感召力。

组织的合力，除了组织的政策之外，更多的时候来自于领导者的个人魅力，领导者的个人魅力最明显的表现特征就是感召力。他有能力去感染组织、号召别人、影响组织成员，获得组织成员的信任与尊重。

五、激励能力。

领导者的最终目标（贡献），就是所领导的组织能够在既定的方向上实现目标。这需要团队成员有意愿为组织“卖命”，为了让团队成员产生这种意愿，领导者需要有较强的激励能力，包括物资激励和精神激励，物资激励保证团队成员短期的贡献意愿，精神激励保证团队成员的长期贡献意愿。

以上五点是一个好的领导者在“技术上”应具备的能力。但仅有“术”还不够，还不能让一个领导者在“好”上做到完整，它还需要领导者的一些“道”的素质，而“道”包括了诚信、尊重、坚毅、胸怀等。

补充：个人认为，一个好的领导者还需要具备一种不是能力的能力：思维切换能力或多重能力。领导者处理的事务相对来说错综复杂，又要面对各职能的人。所以，他需要在结束了一种问题之后，立即切换到另一种问题的思考上，然后再回到其他问题的思考上。领导者的思维需要在不同种类的问题之间“跳来跳去”。这种切换对于领导者来说至关重要，否则脑子里就会是一锅粥。这需要清晰的脑力和极强的记忆力。

一个好的领导者需要的能力是多方面的，这里用五个力来简要地回答一下：

角色认知力

作为领导者首先要感悟和认知到自己所处的角色在内部的下属、上级、同级乃至客户等外部利益相关者看来应该是什么样的。具体包括什么样的形象、什么样的为人处事的风格、什么样的行为习惯。通俗地讲，领导就应该有领导的样子（当然不是摆架子），但是就自己这个岗位应该是什么样子，往往比较模糊，甚至有偏差。有时只看到表面上的发号施令，没有认知到领导本质其实是服务。

一些新晋领导者往往在角色认知上不到位，达不到下属、上级等方面的期待，影响工作效能发挥。

那么，领导者这个角色应该是什么样子的？领导是角色，不是级别，随着岗位不同，领导者的角色定位也不同。这里谈一些总体的特征：强烈的使命感、明确的目标意识、敏感的资源意识、善于沟通、有原则底线。

系统思考力

领导者一个显著的特质是思维的领先，之所以能作为领导，很重要的就是比下属站得高、看得远、看得深、看得透彻。如何做到？需要思维方面的修炼。这里讲的思维不仅仅是逻辑思维，而是系统思维，即全面有层次地看问题。从现象看到事物背后的结构，由结构推演未来。

系统思考力主要是能够分析事物运行的循环力量，凡事都是有因果循环的，即有因必有果，有果定有因。对于有利的结果，我们要学会施加积极的循环力；对于不利的结果，要学会施加消极的循环力。简单地说，就是有利的极要越高越好，加一个正循环力让它持续地积累；不利的极越低越好，加一个负循环力让它持续地消减。这就是领导者所要掌握的运作能力。

团队沟通力

沟通是团队领导的基础，不论什么级别的领导，其日常工作都是一个团队的领导，上到国家领导，下到企业基层领导，都是如此。

沟通的灵魂是情商，情商简单可以理解为体悟到别人的感受的能力，就是凡事能够照顾到各个方面的感受和利益。用中国传统来讲就是给面子、尽量不得罪人。

领导者与下属沟通切忌高高在上，特别是员工个人私事更是要以平等伙伴的姿态。管理本质上是管事理人，工作中对事不对人，要对人就是关心而不涉及工作。

团队领导的难点是不同的人背景不同、特点不同，需要沟通的方法也不尽相同。有的人重视利益、有的人重视名誉、有的人重视工作氛围和自己的感受。沟通的时候，有的人喜欢听，而有的人喜欢看。

有的领导者抱怨说自己已经讲力很多遍，讲得清清楚楚，但是下属就是不明白。这时候可能就是沟通不在同一个频率上，下属没有意识到你要表达的内容的重要程度。领导者需要根据对方的特点分别采取不同的沟通方式。

资源运营力

资源管理是最基础的领导能力，资源管理能力也是运营能力的核心。资源是用来支撑目标的实现的。有的领导者在制定目标的时候，是想要做什么，定下来的目标往往被下属认为不现实，没有可行性。这往往是因为缺乏资源意识。在定目标的时候需要基于资源。

资源运营能力具体包括资源识别能力、资源整合能力、资源配置能力、资源创造能力和资源交换能力等。作为基层领导者需要掌握资源识别能力和资源整合能力；中层领导者还需要掌握资源创造能力；高层领导者的重点是资源交换能力。

声誉风控力

网络舆情越来越普遍地存在，对于领导者特别是中高层领导者舆情管理变得越来越重要。好比给自己的事业上一个保险。声誉风控力也是底线思维的表现，给人生事业设置几条底线，是保险也是底气。

声誉风控不仅关注自己，也要关注身边人包括家人、员工。因为自媒体时代，信息传播泛化、也是秒级传播，这让领导者声誉风控难度加大。学习、掌握必要的网络舆情分析应对的本领是领导者的必修课。

综上所述，领导者的能力总结起来是业绩目标是引领、系统思考是升华、团队沟通是基础、资源运营是主体、声誉风控是底线。

一位优秀的领导者绝非天生，需要后天不断学习、打磨及实践。而优秀的平台对于领导的培养作用不可忽视，因此我们常常会比喻一家企业是某个行业的“黄埔军校”，领导者诞生的摇篮。

麦肯锡公司就是重视领导者培养的行业翘楚，走出了诸多政商界领袖，如IBM全球传奇领袖郭士纳，波音公司前CEO麦克纳尼，谷歌现任CEO皮查伊，加拿大驻中国大使鲍达民等等。因此和大家分享一下公司对于优秀领导能力定义的模型，虽然麦肯锡定位于专业服务行业，但通用的能力定义依然有参考的意义

首先公司领导力发展模型拥有六大维度，旨在培养全面的杰出领袖。这其中“合作及恪守原则”是核心能力，也是公司赖以生存的基石，向外发散延伸出同等重要的五项能力。公司鼓励员工们在每个领导力维度上做到优秀，并在一到几项能力上超越优秀实现卓越

1. “合作且恪守原则：价值观对于企业实现卓越至关重要，各个层级上的领导者首要目的要能够辐射企业价值观，发扬合作的精神，具体说来

• 能够代表企业的核心价值观：专业性，客户为导向，尊重员工
• 对完美执着追求，且能够鼓励团队一起追求卓越
• 能够忘我的与团队共同协作，实现公司的价值观

2. “注重影响力的问题解决者”：企业的发展，本质上就是在翻越一道道难关，解决一个个不同的问题，领导者自己就要是个解决问题的好手，同时在解决问题过程中带领团队提升能力

• 能够以极高标准、高效的解决问题的能力
• 能够领导团队清晰的界定问题，并运用创新的方法去解决问题
• 能够培养团队及客户实际解决问题、产生改变的能力（而不仅仅是自己）

3. 知识与技能的“实践者“：领导者应当建立在一定领域的专业性，能够整合专业的洞察及经验，为客户及组织带来提升（这一条具有咨询公司行业一定的特殊性）

• 能够为客户带来全方位的知识与见解
• 熟练地根据客户的需求设计方案，并重组知识见解
• 能够以专业方式解决客户的挑战，并赢得尊重（结果重要，过程同样让人折服！）

4. 以客户为本的“良师益友”：不仅给客户解决问题，更能够引领客户积极拥抱变革，产生持续影响

• 能够与客户建立信任且持久的关系
• 能够感召团队与组织行动付诸行动
• 能够有效的与各种组织与个人沟通并清楚地传达思想

5. 关怀团队的“引路人”：领导绝不只是发号施令的司令官，更重要的是鼓舞并让人获得成长，使得企业及个人都得到良性健康的发展，也就是做到

• 能够以带学徒的方式去培养团队打造专业技能
• 能够适时的评估团队的绩效及健康度（没有评估就无法感知团队是否在进步，无法形成闭环）
• 鼓舞并能够打造团队的凝聚力

6. 满怀激情的“创业者”：市场的竞争残酷而激烈，企业上至创始人/CEO，下至一两人的小组leader，都要时刻保有拓荒的能力，才能攻城拔寨，站稳脚跟。不仅有“创业者”的能力，更要有创业者的心态，这就需要领导者们

• 对机会保有高度的嗅觉及敏锐度
• 能够利用已有的资源与能力把握机会
• 能够雷厉风行的行动，矢志不渝的贯彻想法实现目的

成为卓越领导的历程坎坷而艰辛，但每位积极工作、不断反思、追求进步的个体都已初具成为领导的潜质，不妨踏下心来，从管理自己开始，与志同道合的团队一起，走上这段令人兴奋的修行。

大多数领导者的成功不是因为他们是谁，而是取决于他们以什么方式思考，以什么逻辑行动。

你无需具备世界级领导人的性格，但你可以从他们的先见之明中，悟出新的契机，学习他们的成功经验并加以运用。

今天，就来聊聊成功的领导者具备以下4大核心能力：

第一，使命感

我们看的小说或影视剧中，主角和反派能力总是不相上下，甚至反派的武力值更高。可为什么主角总是屡败屡战，最终打败反派？

因为他们都背负着某种使命的，比如拯救苍生，惩恶扬善等等。因为这种使命，遇到任何困难，都有能坚持下去的力量。

任何一家企业的领导者都要怀着强烈的欲望，要率领团队前进，目标与大义便是不可或缺的因素。

树立一个崇高的目标，赋予企业一项伟大使命，是将所有人凝聚起来的粘合剂，并把集体的力量最大程度发挥出来。

所以，领导者必须具备使命感，并让这种使命感为整个团队共有，这是一个成功领导者的先决条件。

第二，影响力

你有没有听说过这样一句话：如果发展自我，你会获得个人成功。如果发展团队，团队会取得进步。如果发展领导者，组织会获得爆炸性增长。

衡量领导力的真正标准是影响力。如果你缺乏影响力，你将永远无法领导他人。领导力、执行力、工作效率…都离不开一件事：你说的话的影响力。

影响力，是一个非常重要的武器，你不但可以用它来管理外部，甚至可以用它来管理内部。

你可以通过树立愿景、价值观，让团队成员彼此激励，共同朝一个目标前进。比如，我们能帮助到多少人？我们在创造什么价值？以此来让团队产生向心力。

要检验一个人是否具有领导能力而不仅仅是一个管理者，最好的办法就是让他去营造一种积极的改变，把大家带往他所期望的新方向。

第三，创新力

持续创新，是优秀领导者带领组织持续发展的不竭动力和源泉。

人往往愿意维持现状而不喜变革。但经济环境急剧变动、技术革新飞速发展，客户的期望、需求在变化，如果领导者缺乏独创性，缺乏挑战精神，拘泥于过去，不进步，公司不仅不会发展，甚至连现状都难以维持。

稻盛和夫曾说，要“相信人的无限可能性”，自己持有的能力经历磨炼可以持续取得进步。仅仅根据自己现在的能力，判断“能”还是“不能”，就做不成任何新的事情。

领导者要不断钻研创新，孕育出新的、创造性的事物，提升附加价值。只有这样，才能在严酷的竞争中取胜。

向全新的事情发动挑战，比起维持现状，比起追随他人，风险更大，或许得不到周围人的理解，而要付出格外的辛劳。

但是，挑战成功时的喜悦也是其他任何东西无法替代的。不要害怕失败，勇于尝试全新的事物吧！

第四，专注力

你要知道，成功的关键是集中力量办大事。在很多事情上，应该投入资源，积聚能量，提高“密度”，密度足够高，事情才能理顺，吃透。

而所有的前提是，要极其“专注”。因为决策无限，思考有限，所以领导者必须放弃大部分不那么重要的事，专注在少部分最重要、正确的事情上。

企业管理中效率的不平衡无处不在： 20%的核心产品，创造80%的营业额；20%的明星员工，产生80%的业绩；20%的大客户，贡献80%的利润；甚至20%的工作，就决定了80%的成果。

优先次序法则的目的就是要求领导者要做最有效率的事情，要做最有效果的事情，要做正确的事情。指导领导者做事的三个原则是：做必要的分内事情、回报效益高的事情、回报大的事情。

1，做必要的分内事情：是这件事情是领导者职责范围的事，领导者应该做的，是做自己最该做的事，承担自己必须承担的责任。

2，最值得做的事情：是指回报效益高的事情，不能给组织带来益处与给个人带来益处的不要做，致使组织利益受损或者他人、自己利益受损的事千万不要做。为组织与个人谋福利，为企业谋利益这是领导者必须要做的。

3，利益有大小、长短之分，要做回报大的事情，不要做回报小的事情，要做长远利益的事情，不要做短期利益的事情。

所以，只有按照“优先次序”做事，要做必要的分内事情、回报效益高的事情、回报大的事情你才能抓住关键，用20%的时间，取得80%的成效。

以上，就是今天分享得全部内容了。如果你想要提升个人领导力，渴望成为一个被追随、能够带领组织走向成功的优秀领导者，那么，无论你是创业老板，还是企业管理人，强烈建议你来圣商创业科创时代之《资本利润》研讨会，助你成为有大智慧的企业家、领导人！

答，当代管理学，也称为过程型管理学，认为管理的实质，是一个过程，是带领团队与自己实现既定目标的过程。

而这个过程中，又包含了计划、组织、指挥、协调、控制这五个关键环节。

因此，懂得在这五个环节中，该如何去做的领导，就是好领导。而不懂得这些环节的，例如一味强调“我要的是结果，别跟我提过程”的领导，都是棒槌领导。

领导人的最高境界，是利用自己管理的个人魅力去引领和吸引被管理者主动跟随自己做事。

而不是发布任务、审核结果、批评教育的机械操作。

举例，很多领导喜欢用《亮剑》来激励员工，而实际，看过《亮剑》就会有感悟，李云龙真正的领导力，让手下士兵信服的能力，是其在战场上的创造力，而不光是敢于亮剑的精神力，只强调亮剑精神，而忽略了领导创造力的领导，都是只会说空话，灌鸡汤的伪领导！

一个好的领导者，要有成为“最后一人”的觉悟，当川村隆刚刚升任为日立工厂的设计科长时，厂长对他说道“如果这家工厂到了沉没的那天，你们就先下船。等你们都下船后，我就踢破这个窗户跳下去。这就是最后一人。”

也是这个时候，“最后一人”四个字深深的烙在了川村隆的脑子里面，最后一人要有承担责任的意识，就算所有的工作都是下属们做的，但最终承担责任的还应该是你，因为最终做出决定的人是你。

咱们先来说说日立这个公司，日立这个名字现在的人可能很少听到，但是在20世纪六七十年代，那可是响当当的品牌，它是第一家驻京的日本制造企业，曾经为中国提供了大量的成套设备和技术，包括70年代的火力发电设备、气象探测用计算机、港口货物装卸设备等工业设备，80年代的变压器、电视机、洗衣机等家用电器。

然而日立这艘大船也有要沉没的一天，2009年，日立股票大幅下跌，赤字高达七千亿日元时，69岁高龄的川村隆临危受命，被提名担任下一任董事长兼社长的职务，此时的川村隆成为了日立的最后一人。通过川村隆不懈的努力，2010年日立的赤字变为了黑字，实现了盈利后，他却辞去了社长和董事长的职务。

一个好的领导者需要具备哪些能力？

在川村隆看来，作为一个企业的最后一人，作为一个好的领导，应该具有使决定和行动高效率执行的能力，并且当公司处于困境时，具有及时找到出血点并撤出的能力。

一、效率

在一个组织中，如果影响效率的因素越多，那么，存在的问题也就会越大，企业越大，影响因素越多，效率越缓慢，日立无疑是一个规模超大的企业，无论是做出决定还是开始行动，都非常的缓慢，一个简单的决定在日立都会开会好几个小时进行讨论，于是在日立产生了一个调侃的词叫做“日立时间”，用于讽刺日立效率之低下。

当川村隆在日立出现七千亿日元赤字时临危受命，对处于濒临死亡状态的日立首先做的事情就是缩短“日立时间”，进行效率改革。

曾经的日立做出一个决定，为了让所有人都满意，会不停地讨论，而往往是花费了大量的时间，可是却没有得到任何结果，没有做出任何决定，这会很大的影响企业的效率，之所以会是这样，就是因为缺少能够发挥领导力的最后一人。

川村隆认为，为了防止这种情况的发生，最好的办法就是减少做决定的人数，一个决定不可能让所有人都满意，可以说这样的决定是不存在的，而做决定的人是需要具有将行动坚持到底的决心的。川村隆将曾经需要许多人参加的经营会议改为只有一名社长和五名副社长一共只需六人参加，这六个人作为最后一人肩负着将日立这个在垂死中挣扎的企业拯救出来的重大责任，这大大提高了做决定的效率。

做决定的人过多还会使行动难以及时执行，咱们来举一个例子，比如一个企业打算在一个发展中国家开拓市场，这就需要尽快派遣一个团队过去，而在会议中许多人讨论时，就会出现很多问题，比如有的部门人手不足，有的人认为公司预算不足，还有的人认为现在不是开拓市场的好时机，就这样，本来可以在一个月完成的计划，迟迟没有行动，浪费了大量的时间，而就在这个过程当中，竞争对手早已占领了当地的市场，因此这个企业错失了很好的商业机会。

现在有很多人为诺基亚的失败感到惋惜，很多人都为诺基亚手机的质量所深深折服，其实早在2004年诺基亚就已经开发了带有触摸屏和上网功能的智能手机原型机，可是正因为诺基亚机构的庞大，管理人员非常多，很多的管理层认为很难承担失败的风险，所以拒绝了这一产品，而在3年后，苹果发布了iPhone，销售量达到了5000万部，从此苹果在智能手机市场领域占据了统治地位，可以说，正是诺基亚公司做决定的人过多而导致开发智能手机市场这一行动没有得到执行，从而间接的导致了诺基亚的失败。

当公司处于困境时，需要具有及时找到出血点并撤出的能力

当业绩不佳时，就需要快点止血，防止资金继续大量的流出，作为最后一人就需要采取措施来尽快止血，有的管理者会选择降低成本，有的则会选择进行人员调整，这些都是非常重要的止血的方法，其实我们首先要做的应该是找出那些入不敷出的事业，然后再选择退出或者缩小规模来削减成本。

东京大学的伊藤元重氏教授指出，“近二十年来，日本市场呈现出微笑曲线的状态。”微笑曲线，顾名思义，就像是我们微笑的时候嘴角两端上扬的曲线，产业结构如果被比喻为河流的话，在这个曲线的两端，就是上游和下游了，这两端能获取更高的利润，而中游则非常难以获利，所以这个中游便是我们要找出的入不敷出的事业，这个中游就是我们需要找出来的止血点。

在日本，上游通常是指产品的企划和开发之类的工作，而中游则是指商品的组装和运输之类的工作，下游指的是销售和服务类的工作。拿石油行业来举个例子，咱们对原油的勘探、开采就属于上游，而对原油的运输和再加工就属于中游了，而对石油产品的销售便属于下游。

当我们找到了中游，找到了出血点，接下来要做的就是果断采取行动来进行止血，来考虑是缩小规模还是退出该事业。

一个好的领导，必需具备优秀的领导能力。这些能力包括:

决策能力:优秀的领导能够根据所掌握的信息情报，快速做出正确的决策，引领团队执行。

团队建设能力：好的领导必需具备吸引，识别，使用人才，打造优秀团队的号召力和凝聚力。

分析问题和解决问题的能力:好的领导必须有分析问题，解决问题的判断力和思考力。

引领和指导的能力:好的领导要有足够的专业知识和阅历对下属给予必要的引领和指导。

人格上的正直性和可靠性：好的领导必须诚信可靠，才能赢得上司的信任和下属的追随。

很高兴来回答这个问题，对于这个问题首先需要做一下拆解，然后再具体分析；

“一个好的领导者需要具备那些能力”我觉得可以拆解为“什么叫好的领导者？”“好的领导者与一般领导者有什么不同？”“一般领导者如何从走向优秀？”，通过这三个问题的回答，应该可以为你提供借鉴。

一、什么叫好的领导者

领导力大师约翰H.曾格（John H. Zenger）曾经提出了一个著名的因果律：领导者→员工→顾客→公司利润，这个因果定律告诉我们：糟糕的领导者会让员工士气低落和技能低下，从而无法为顾客提供好的服务或富有竞争力的产品，进而导致公司利润滑落，甚至陷入亏损的边缘。相反，好的领导者就应该不断的激励员工，激活员工，持续提高员工能力，真的以客户为中心，服务好客户，持续提升企业竞争力，为企业创造利润；

从另一个方面讲，也就是从企业经营的角度看，企业就是不断的创造并保留顾客，因此作为企业的领导者，义不容辞的首要责任一定是通过不断的创造顾客、保留顾客，为企业创造利润。

从这两方面的相互印证，我们可以看出，好的领导者就是持续的为企业创造利润，也就是我们常说领导或者管理一定要转化为实实在在的结果或者绩效，要不然就不是好的管理者。

二、好的领导者与一般领导者有什么不同

其实通过第一个问题的解答我们很容易得出好的领导者与一般领导者的区别，最为核心的一点一定是绩效的差别，好的领导者一定是可以持续为企业创造利润，不断的输出结果，以结果说话。

具体结果反馈到工作过程中会有很多方面，除了业绩和利润的提升，还包括高效团队的打造，员工士气的激励，企业人才的培养，管理及经营的不断创新等等，因此要想成为一名好的领导者一定要聚焦到结果的输出。

三、一般领导者如何从走向优秀？

领导者的修炼是一个领导力不断升级的过程，并且这个过程不容易。令人欣慰的是，一旦完成跨越升级，据统计，优秀领导者为公司创造的盈利能力是优秀领导者的近3倍。

幸运的是，尽管这个过程很难，但是我们还是有路可寻；通过对卓越领导者的研究，我们会发现要想成为一名好的领导者，必须具备以下七大能力：

1、目标指向力

目标指向力其实指的就是目标管理或者是愿景管理的能力，领导者必须对未来有明确的发展方向，领导者应该向下属展示自己的梦想，并鼓励大家按梦想去前进。一个缺乏目标和愿景的领导是不可能内生出激情的，他们的人生态度只能是“做一天和尚撞一天钟”，不可能有更高的境界了，但是那些有着大目标和大愿景的人他们的工作态度就截然不同了，他们是一定会千方百计、百计千方地去完成自己的目标的，不论这个过程中的困难有多大，都是如此的。

2、发现良策的能力

问题已经抓住，应该实现的目标也已经决定，接下来，就是以什么样的方法去实现这些目标了。

发现良策的能力就是“克服困难！”作为一名好的领导者要在没有人手、没有预算的情况下也能够完成任务，你要做到一切都“马上开始”，你不能说“做不到”，你能够从任何事情中学到东西，要善于利用他人的智慧，能够加工智慧、自然地集中智慧，你若是能够做到这些，那么就具备发现良策的能力了。

3、组织能力

现在目标已经找到，实现这些目标的方法也大致有了，接下来干部要面对的两个问题是：让谁干这件事（选择人员的能力）、怎样让选定的人能够做好这件事（创造环境的能力）。组织能力就是解决这两个问题的能力。

4、传达能力

传达能力就是指沟通能力，传达能力可以分为两种：将自己周围的人引向理想的方向上去的“影响力”，为了确保组织这个有机整体的活动所需的“联系力”。

要想就自己认定必要的事情说服上司，重要的是，要顽强、彻底地对各个细小环节进行研讨，要确保自己的判断跨度在上司之上，不要只在自己的视野范围内考虑问题，而要永远站在更高的角度客观地进行判断。

要想确保横向的合作，最为重要的是，要尽早与他联系，倾听他的意见，并与他商量。我们这个时代已经是：您对部下的领导权，容易受您对上司或同事的影响力所左右。总是站在对方的立场考虑问题的态度和让周围的人感到快乐的态度是至关重要的。

5、赋予积极性的能力

赋予积极性就是让部下“充分燃烧”，也就是要让部下情绪高涨，不去划分自己工作和公司工作的界限，从而使部下充分燃烧。

赋予积极性的能力在某种意义上也就是激励下属的能力，而且要能够激励到让下属的能量充分燃烧的境界，激励的方法和技巧是非常多的，要因人而异、因事而异，合适的就是最好的。

6、培养能力

培养的能力是需要一个人付出很大的毅力的。作为一名好的领导者，一定要通过不断的培养下属和接班人，持续为企业输出人才；从培养的角度说，下属的成功就是领导者的成功。

7、自我革新能力

对于我们每一个人来说，最大的敌人是自己，最好的老师也是自己，能够让自己成长的只有自己。要不断向未曾经历过的问题挑战，克服这些问题使自己获得自信，让自己踏上这条成长循环路线。仅仅这样做还有两个问题无法解决：因自信增加而使可塑性丧失，视野可能变得狭隘。为了防止这两个问题，要形成“自我检测系统”。将对自己缺点的研究成果运用到实践中。

好的领导者需要不断的更新自己

在商业社会，尤其是疫情当下，这个不断变化的时代，作为一名领导者，尤其是一名好的领导者，我们需要不断的拓宽视野，关注变化，拥抱变化，只有这样才能适应不缺性，与不确定性共生，甚至在这个变化获得收益；

上面提到七项领导能力是成为一名好的领导者必备能力，但在当下，如果想更进一步，实现优秀到卓越的跨越，我们需要结合当下的环境去思考如何提升领导能力；

现在我们对领导者的要求相较于以往，会有所不同，一个最重要的特征是“有效协同”，通过对能够做协同管理的管理者的研究我们会发现他们有五个共同的特征。

第一个，行动导向。协同需要信任，真正的信任来自于领导者的行动。

第二个，注重结果。组织内外的成员之所以愿意跟着领导者去做协同，很重要的原因就是能够取得成效，所以领导者一定要帮助每一个成员取得成效。

第三个，愿意聆听。懂得聆听能够帮助领导者从外部获得有效的建议。

第四个，致力增长。尤其是在逆境和危机之下，增长型的思维决定着组织能否持续增长。

第五个，要懂得欣赏。如果领导者有能力去理解、欣赏、信任员工，员工就愿意跟你去做协同。人类在本质当中，最殷切的要求是渴望被肯定。很多领导者职位越高，挑毛病的习惯越多，懂得欣赏的习惯反而在减少，这时就没有办法形成有效的协同。

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刚子说职场，欢迎围观

一个好的下属应该用领导的眼光去评判，那么一个好的领导就该由下属去评判，能让绝大部分下属喜欢的领导一般可以称之为合格的领导了。个人觉得有以下优点的都是下属向往的领导。

第一有能力并且能帮下属成长的领导

一个下属喜欢的领导必然是能从这个领导身上得到一些东西，比如专业能力工作经验等等。我就十分喜欢这样的领导，因为我能从他身上学到很多我不擅长的东西。

第二能给予下属足够平台的领导

作为领导手中的资源是很多的，机会也会比较多。要学会适当的放权，给下属多一些锻炼的机会。

第三一个好的领导应当做到相对的公平公正

作为一个领导，手底下肯定是有一帮为他做事的人，想要带好这帮人，就必须做到公平公正，让下属能看到盼头。

第四能帮下属承担一定责任的领导

下属在工作中难免会有一些小的失误，这个时候如果领导能表现出一些温度，下属是十分感激的。

大家都听过马云马爸爸曾经说过一句非常经典的话，员工要离职无非两种原因，一是钱没给到位，二是心委屈了。

作为领导要么能给到下属钱途，要么能让下属看到盼头。

希望我的回答能帮到楼主，持续分享职场干货喜欢关注。谢谢！

一、洞察力

平静的表面下，是波涛汹涌的漩涡，还是通往升职加薪的台阶，你说不好，风险与机遇并存，职场也是这样，你会为你偶尔拒绝的事情懊悔不已，也会为现在接受的事情厌烦许久。

二、想象力

任何事情出于谋划，干于现实，敢想敢干，不断创新，产业更替，只干不想，一成不变，只想不干，白日做梦。

三、理解力

中国文化博大精深，任何文字和话语就像加密传输，存在编码和解码缓解，解码不对，传输白费，日常同样如此，无法准确理解上级意图，很多事情应付不来。

四、话语力

把事情做漂亮是自己的本事，能让所有人知道自己的实力才是最大的能力，说话与我们的日常息息相关，几乎每个小时都在说话，但怎么才能让自己话语更有感染力，号召力？职场生活中尤为注意，话语能成就一个人，也可以让一个败。

五、行动力

任何行为在真正的实力面前都是“假把式”，行动才是硬道理，及时再有才能，你无法为公司创造价值依然会被辞退，才能平庸，但能为公司创造价值依旧会被留下来，所以行动力是最重要，最基本的生存法则。